第一章 现代生产管理概论

1.生产 P2

生产也称社会生产，是指人们结成一定的生产关系，利用生产工具，改变劳动对象以适合人们需要的过程，即生产实际上是一种加工转换过程。

输入主要包括人、财、物、技术、信息

2.生产管理 P3

生产管理就是对企业生产活动的计划、组织、协调、控制。

广义的生产管理是指对企业生产活动的全过程进行系统的管理，也就是以企业生产系统作为对象的管理。

狭义的生产管理则是指以产品的生产过程为对象的管理，即对企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。

3.生产管理系统的功能 P8

（1）计划功能：结合市场需求和客户要求编制生产计划

（2）分析功能：分析生产系统本身和生产计划各个阶段的实施和完成情况

（3）控制功能：对偏差采取措施，对生产系统及生产的各个环节进行控制

4.生产过程 P10

生产过程，是指从投料开始，经过一系列的加工，到成品出厂为止的整个过程。生产过程组织就是要以最理想的方式将各种生产要素结合起来，对生产过程的各道工序、各个环节、各个阶段进行合理的安排，使之形成一个协调的系统。

生产过程组织的主要内容包括生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。

生产过程包括生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。

第二章 生产系统的规划与组织（厂区、车间、流水线、工站……）

1.厂址选择 P21

厂址选择时应考虑以下主要因素：

地理条件；气候条件；交通运输条件；资源条件；能源供应条件；水源与排水条件；发展空间；环境保护；符合防震、防火、防水等安全要求；职工的生活条件；开展科研、教育和生产协作的条件；劳动力来源；产品销售条件和建厂投资费用。

厂址选择的方法—— 加权得分法

这种方法首先要列出影响厂址选择的所有因素，并按重要程度确定其权数。其次，要列出可供选择的备选厂址。

确定了权数和等级系数后，将两者相乘就可以计算出该因素下各个厂址的得分数，将每一个厂址在各因素下所得分数加起来，其中得分最高的就是所要选择的最佳厂址。

2.系统布置设计（SLP）P23

什么是SLP：在总结大量工厂布置设计经验的基础上提供的一种以作业单元间物流和非物流的相互关系分析为主线的设施规划方法。

SLP的步骤：（1）经过分析得到作业单元物流和非物流相互关系表；（2）绘制作业单元位置相关图；（3）形成面积相关图；（4）选出最佳布置方案。

SLP的意义：使得布置设计由定性阶段发展到了定量阶段。

3.车间布置 P24

一般大型生产车间包括基本生产部分、辅助生产部分、仓库部分、过道部分、车间管理部分、生活设施部分。

设备布置的原则：

（1） 尽量使产品通过各设备的加工路线最短；

（2） 便于运输；

（3） 确保安全；

（4） 便于工人操作；

（5） 充分利用车间的生产面积。

4.生产过程的时间组织 P27

生产过程时间组织的目标，就是要在充分利用工时和设备的条件下，节约时间，尽可能缩短产品的生产周期，以达到提高劳动生产率和设备利用率的目的。坚决杜绝生产时间的浪费。

产品在工序间的移动方式：

（1） 顺序移动方式（加工时间最长）

（2） 平行移动方式

（3） 平行顺序移动方式

三种移动方式的比较：

5.流水生产组织 P33

CT、TT、PT的区别：

（1）CT，全称为Cycle Time，顾名思义，是指一个循环的时间，即是指从某个动作发生到下一次这个动作再次发生之间的时间，是生产线上每相邻两个产品产出的时间差，也就是产线 实际上会按照CT的时间间隔不断的产出产品，比如，CT-10S，那么含义就是产线每10S就会产出一件产品，产线上每个作业员每10S就会重复一次完整 的操作（前提是产线平衡）。

与之相类似的一个概念是TT。TT全称为 Takt Time，指的是生产节拍，也是产线每两个产品产出的时间间隔。看起来两个概念一样，实际上肯定会有区别。

区别在于TT是客户需求决定的，也就是说客户要求你的产线每天生产多少产品，计算公式是：TT=每天的生产时间/客户每天的需求量。

比如客户每月需要52K，每月上班26天，那么每天的需求量就是2k，如果每天的工作时间（扣除休息时间）为10HR，那么 TT=10*3600/2000=18S，这个18S的含义就是客户希望我们的产线每18S产出一个产品。但是我们的产线可能并不能完全按照客户要求去 做，我们可能每16S就生产出一个产品，那么这个16S就是CT。

通过这个例子可以看出来，其实CT和TT的本质是相同的，只是分别代表的是产线实际状况和客户的需求状况，在实际生产中也经常会依照TT来合并重排工站，瓶颈工站的CT应小于等于TT。

而PT是每个工站的CT之和，全称为Process Time，指的是产品从进入产线到变成成品的时间之和。对于一条产线来讲，很难做到产线100%平衡，所以每个产线的CT并不相同，比如瓶颈站点的CT为 16S，而其他站点的CT可能为14S 、15S，那么这个产线的PT就是16+14+15=45S

（2）CT、TT和PT是生产管理中的三个重要概念，它们分别代表了不同的含义：

- CT（Cycle Time）：全称为Cycle Time，指的是生产线上每相邻两个产品产出的时间间隔。它反映了生产线上单个产品从开始到结束所需的实际时间。

- TT（Takt Time）：全称为Takt Time，源自德语中的“节拍”或“节奏”，是指生产节拍，即客户需求所决定的时间间隔，也就是客户要求生产线每天生产多少产品的时间标准。

- PT（Process Time）：全称为Process Time，指的是产品从进入产线到变成成品的时间之和。它包括了所有工站的CT总和，反映了整个生产过程中所需的总时间。

CT、TT和PT之间的差别主要体现在以下几个方面：

\1. 定义：CT是实际生产中每个产品完成所需时间，TT是根据客户需求确定的生产节拍，而PT是整个生产过程中所有工站CT的总和。

\2. 侧重点：CT侧重于生产线的实际运作情况，TT侧重于市场需求和生产效率的匹配，PT则侧重于整个生产过程的时间效率。

\3. 应用：在实际生产中，为了提高效率，通常会根据TT来调整生产线，确保CT不超过TT，同时通过优化PT来减少整体生产时间，提高产能。

综上所述，CT、TT和PT虽然在生产管理中都与时间相关，但它们各自关注的维度不同，分别是单个产品的实际生产时间、客户需求下的生产节拍和整个生产过程的总时间。理解这些概念的区别，对于生产管理和流程优化至关重要。

生产线平衡：精益生产之线平衡基础 - 知乎 (zhihu.com)

​ 含义：生产线平衡（Line Balance），是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使各工序达到能力平衡（作业时间尽可能相近）的技术手段与方法，最终消除各种等待浪费现象，提高生产线的整体效率。

​ 计算：

了解：

传送带的长度=2´流水线上各工作地长度之和+技术上需要的长度

传送带的速度=流水线上两件产品间的中心距离（m）/节拍（min）

期量标准（后续章节会出现）

第三章 生产计划与生产作业计划编制

1.品种的确定 P43

收入利润顺序法

确定生产什么品种的产品，对企业的利润水平有至关重要的影响，品种优选就是要确定出最有利于实现企业经营目标的产品。 品种优选可以采用收入利润顺序法。 这种方法是将不同品种产品的销售收入和利润大小列表标出，并按照大小次序将各产品在直角坐标中定位，连接产品利润次序与销售收入次序相等的点成一直线。 直线上侧的产品可采用降低成本或提高价格的策略，直线下侧的产品应增加销售量。

2.产量的确定 P44

3.生产作业计划的特点 P53

（1）计划期短

（2）计划内容具体

（3）计划形式直观、简单

4.期量标准 P54

为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据，又称作作业计划标准。

流水线生产：节拍、节奏、流水线工作指示图表、在制品定额

批量生产：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额、交换期

单件生产：产品生产周期、提前期

5.以期定量法 P55

6.以量定期法 P55

（1）最小批量法

（2）经济批量法

7.生产周期 P56

原材料投入生产开始到成品出产所经历的全部日历时间。

8.生产提前期 P57

产品（毛胚、零部件）在生产过程的各工艺阶段投入（或产出）的日期比产品出产的日期要提前的时间。

第四章 工作研究与工作设计

1.程序分析

（1）工艺程序分析

（2）流程程序分析

（3）布置和经路分析

（4）管理事务分析

2.作业分析

作业分析与程序分析的区别

（1）人机作业分析

（2）联合作业分析

（3）双手作业分析

3.动作研究

（1）动作分析

（2）影像分析

（3）动作经济原则

4.作业测定

（1）作业测定的起源、定义和目的

（2）作业测定的方法

（3）工时消耗分类及标准时间的构成

5.泰勒科学管理 P88

（1）工作方法不能光凭经验，应当通过研究，制订科学的工作方法，并规定应达到的标准工作量，即科学确定工时定额。

（2）每项工作都可以通过下述步骤得到改进，即把工作内容分解为基本单元，观察和研究这些单元的工作内容和工作方法，测定所需的时间，并找出更合理有效的方法。

（3）对于经过培训，使用标准工作方法，并能达到标准工作量的人员，则应该给予奖励。

6.泰勒思想的局限性 P89

泰勒的工作设计思想和其他的一些方法，主要是考虑了工作设计的技术层面，忽略了集体协作、团队工作，致使各部门、各工序之间协作配合不力，这不利于提高企业整体效率；不是寻求动态优化，而是追求一种静态的最优，但实际上并不存在静态的最优方法。在进行工作设计时，应同时考虑技术和社会两方面的因素。

第五章 企业资源计划（ERP）

1.企业资源和ERP P97

ERP能将企业内部所有资源有效整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

2.ERP的发展历程 P98

3.ERP的作用 P99

（1）实现管理系统运行集成化；

（2）实现绩效监控动态化；

（3）实现业务流程合理化，改善管理。

4.MPS和MRP的关系 P100

MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。独立需求计划

MRP是指产品在生产中对构成产品的各种物料的需求量和需求时间所做的计划。相关需求计划

MRP在ERP系统中的处理过程：MPS是把企业的宏观计划转变成了可操作的微观作业计划，描述企业生产什么、生产多少以及什么时段完成的生产计划，是把企业战略、企业生产计划大纲等宏观计划转化为生产作业和采购作业等微观作业计划的工具，是MRP的直接来源。

5.MRP的原理与逻辑 P101

（1）原理

（2）运算逻辑

6.闭环MRP P107

（1）闭环MRP逻辑流程图

（2）能力需求计划

按较短的时间期、更小的能力范围（如工作中心）进行详细负荷核算与能力平衡。

处理过程：

1） 编制工序进度计划；

2） 编制负荷图；

3） 负荷与能力调平。

依据：工作中心、工作日历、工艺路线、MRP输出的零部件作业计划。

计算逻辑：

（3）现场作业控制

1）车间订单下达；2）作业排序；3）投入产出控制；4）作业信息反馈。

7.MRPII的原理与逻辑P109

MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。

8.ERP P112

（1）ERP系统的管理思想

1）体现对整个供应链资源进行管理的思想；

2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；

3）体现事先计划与事中控制的思想。

9.MRP、MRPII和ERP的关系

MRP主要是为了解决企业产供销脱节的问题，侧重于企业物料供需信息的集成；

MPRⅡ是为了解决财务和业务脱节的问题，侧重于物料信息和资金信息的集成；

ERP则是扩展了管理范围，不仅仅针对于企业内部资源的集成，还增加了以供需链管理为核心的外部资源管理，适用的行业性也更加广泛。

三者之间的关系可以这么总结：MRP是ERP的核心，而MRPⅡ是ERP的重要组成部分。

第六章 生产现场管理和作业排序

1.生产现场管理概述 P123

（1）概念

现场包含“现”与“场”两个因素，“现”指现在、现时，强调的是时间性。“场”指的是地点、场所，强调的是区域性。现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

（2）内容

生产现场管理的内容可以概括为“点”“线”“面”三个字。点—— 工序管理；线—— 物流管理；面—— 环境管理，即安全生产、文明生产、定置管理。现场中要管理的对象具体包括可分为人员、设备、材料、作业方法、作业环境五大部分，即：4M1E。人机料法环测5M1E

（3）良好生产现场的表现形式（去年考过选择题）

不良品少、延误货期的事少、生产成本低、工伤事故少、所有成员都认真地工作、工作现场所有成员配合默契、工作现场的业绩持续上升

2.现场管理的方法 P125

（1）目视管理法 P125

定义：

目视管理又称“看得见”管理，它是一种通过各种标志、牌、板和显示工具，及时反映生产现场作业动态、产品质量、设备状态等信息，让每个生产工人和现场管理者做到一目了然，以便及时发现问题，采取纠正措施，保证生产顺利进行的管理方法。

作用：

1） 使异常、问题点明显化；

2） 使现场管理效率化；

3） 使现场正常状态体现；

4） 使现场作业简洁。

（2）6S管理 P127

1）整理

区分要与不要的东西，坚决扔掉不要的东西。目的是将“空间”腾出来活用。将不要的东西处理掉。

2）整顿

将必要的东西定位放置，使用时随时就能拿到。

3）清扫

将工作场所、设备的灰尘、油污、垃圾清除干净，使工作场所保持一个干净、宽敞、明亮的环境，使不足、缺点凸显出来。

4）清洁

清洁是清扫的坚持和深入。清洁三要素：干净、高效、安全。

5）安全

使人身不受伤害，环境没有危险。目的是创造对人、企业财产没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。

6）素养

员工时刻牢记6S 规范，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁，使6S 管理更重于实质，而不是流于形式。

3.看板管理 P129

概念：

看板管理是日本丰田汽车公司创立的一种生产管理方法，以流水线作业为基础，以看板为工具，使原材料、半成品等都按照既定的期量标准在整个生产作业过程中流转。

看板管理是通过看板的运动或传递实现的。看板在生产流水线上的传递过程，是以总装配线为起点，在上下两道工序之间往返运动。

作用：

1）严格控制生产进度；

2）了解生产情况，及时发现生产中的问题；

3）对在制品实现有效的实物管理，杜绝在制品账实不符；

4）准确传递信息，保持信息流畅的有力工具。

3.定置管理 P132

（1）概念

定置管理是要以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、场所三者在生产活动中的相互关系的科学管理方法。它以加强生产管理运行机制，提高生产效率，保证产品质量为目的，对生产现场进行整理、整顿，科学利用现场空间，将企业的生产现场管理提高到科学化、规范化、标准化、量值化的新水平。

（2）基本理论

人与物的三种结合状态：

1） A状态：人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。

2） B状态：人与物处于寻找状态或尚不能很好地发挥效能的状态，即人与物的结合需经过整理或整顿等活动。

3） C状态：人与物失去联系。此时的物是长期无用，已经报废或失去使用价值的物品，它们与生产无关，不需要人与它们结合。

人与物的结合成本：

在生产活动中，为实现人与物的结合，需要消耗劳动时间，支付相应的工时费用，这种工时费用称为人与物的结合成本，用符号g表示。

物的存在价值是指人与物未结合时物品呈存在状态时的价值，用符号V表示。

在实际工作中，这相当于物品的厂内计划价格，用符号V0表示。

如果想把呈存在状态的物品改变成人与物结合并发挥效用的状态，还需要支付结合成本。所以物的存在价格V、物的原来价格V0和人与物的结合成本g三者有如下关系V0=V+g

4.作业排序 P136

第七章 项目管理

1.项目的基本概念及其特点 P146

概念：

项目是这样一种一次性的工作：它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；有明确的可利用资源范围；它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。

特点：

（1） 项目是一个单一的、可辨认的任务。

（2） 项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成。

（3） 可利用资源预先要有明确的预算，且一经约定，不再接受其他支援。

（4） 有严格的时间期限，并公之于众。

（5） 项目任务的完成需要多个职能部门的人员的同时协作配合。

（6） 项目产物的保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。

2.项目管理及其特点 P147

概念：

​ 在一个确定的时间范围（相对短期）内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

特点：

（1） 是一项复杂的工作；

（2） 具有创造性；

（3） 有寿命周期；

（4） 需要集权领导和建立专门的项目组织；

（5） 项目负责人（项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。

3.项目管理的优缺点（去年考过）P148

优点：

（1） 有更好的工作能见度和更注重结果。

（2） 对不同的工作任务可改进协调和控制。

（3） 项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向。

（4） 广泛的项目职责能够加速管理人员的成长。

（5） 能够缩短产品开发时间。

（6） 能够减少总计划费用，提高利润率。

（7） 项目的安全控制较好。

缺点：

（1） 容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复，从而职能组织忽视他们的工作，而让项目组织替他们工作的倾向。

（2） 由于相对优先权的改变，项目间人员流动频繁。

（3） 内部作业较复杂，从而使管理也变得复杂。

（4） 有可能导致企业政策的应用不一致。

4.网络图绘制的规则 P163

5.时间-费用优化 P168

综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法

项目费用可分为直接费用和间接费用。直接费用是指人工、材料、能源与各项活动直接相关的费用。间接费用是指管理费用、销售费用等其他费用。

一般来说，缩短工期会引起直接费用的增加和间接费用的减少，而延长工期会引起直接费用的减少和间接费用的增加。

第八章 企业物料管理

1.物料的分类 P173

（1）按物料在生产中的作用分类

主要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、包装物、零配件以及在制品。

（2）按物料的自然属性分类

金属材料（黑色金属和有色金属）、非金属产品、机电产品

2.呆料、废料管理 P186

呆料是指物料存量过多、耗用量少、库存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用少许，呆料为完全可用的物料，一点都未丧失物料原有的特性和功能。

废料是指报废的物料，已经失去原有的功能，本身无利用价值的物料。

呆料、废料管理包括以下几个方面：

（1） 建立呆料、废料的鉴定标准；

（2） 定期统计和汇总呆料、废料数量，最好转化为金额台账；

（3） 呆料、废料处置应做到及时；

（4） 建立呆料、废料处理程序；

（5） 在车间现场规划呆料、废料专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识。

3.库存管理概述 P187

（1）库存的概念：

​ 库存，广义上说可以称为“组织中所用的任何资源或物品的储备”；狭义上讲，库存是指“用于进行生产或满足顾客需求的材料或资源的储备”，库存是必要的。即使企业现代化程度很高，周围环境稳定，条件优越，也不能不要库存。

（2）库存的分类：

1) 按其在生产过程和配送过程中所处的状态划分，库存可分为原料库存、在制品库存和成品库存。

2) 按库存的作用划分，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。

3) 按用户对库存的需求特性划分，库存可分为独立需求库存和相关需求库存。

（3）库存成本

4.库存控制 P188

（1）定量订货模型

（2）定期订货模型

5.经济批量控制法（了解基本模型即可） P189

6.仓库管理 P193

（1）物料的验收入库；

（2）物料的储存保管；

（3）物料的发放和盘点。

第九章 设备管理

1.设备管理 P199

设备管理就是对设备运动全过程的计划、组织和控制。设备出了生产厂后就开始了它的运动过程，即从选购设备投入生产领域，之后在生产领域中使用、磨损、维修、改造，直至技术上、经济上不再适应生产和技术的需要而退出生产领域为止。设备的运动过程表现为两种形态：物质运动形态和价值运动形态。这是同一过程的两个方面，本质上是同时进行的。

2.设备的检查 P206

​ 设备检查是对设备的运行情况、工作精度、磨损程度进行检查和校验。

​ 设备点检是指为了准确掌握设备所规定的机能，按照先规定的标准，通过人的五官和运用检测手段，对设备规定的部位进行有无异常的检查，使设备的异常和劣化能够早期发现、早期预防、早期“治疗”。

设备点检的主要内容：

（1）日常检查（设备的关键部位）；（2）定期检查（全面检查）；（3）专项检查（特定项目）。

“厂控”点检，厂部直接管理组织，适用于关键设备和公用设备。

一般点检，车间管理组织，针对局部性设备。

3.设备的维修 P207

（1）零件的磨损与设备的故障规律 P207

1）有形磨损

2）无形磨损

3）综合磨损

4.设备的故障规律

I：初期故障期；II：偶发故障期；III：劣化故障期。

（2）设备的计划修理 P209

1）修理方式

预防性修理、改善性修理、项目修理（局部修理）、同步修理、预知修理

2）计划预防修理制

它是按照预防为主的原则，根据设备的磨损规律，有计划地对设备进行日常维护保养、检查和修理，以保证设备经常处于良好状态。这种维修体制克服了事后修理的缺陷，及时发现设备隐患，避免了设备的剧烈磨损，延长了设备的使用寿命，同时也利于缩短修理时间，提高维修效率。

4.设备的寿命 P213

5.全员设备管理 P217

第十章 质量管理与ISO 9000质量管理体系认证

1.特性 P228

特性是指“可区分的特征”。

（1）特性可以是固有的或赋予的。（固有特性和赋予特性）

（2）赋予特性不是固有特性，不是某事或某物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、供货时间、运输要求、售后服务要求等特性。

（3）同产品的固有特性与赋予特性是不相同的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，如供货时间对有形产品而言，属于赋予特性，但对于运输服务而言，就属于固有特性。

2.要求 P228

要求是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。

（1）“明示的”可以理解为是规定的要求。例如，在文件中阐明的要求或顾客明确提出的要求。

（2）“通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。

（3）“必须履行的”是指法律法规的要求及强制性标准的要求。

（4）要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不同的。

（5）要求可以是多方面的，当需要特指时，可以采用修饰词表示，如产品要求、质量管理体系要求、顾客要求等。

3.对质量的理解 P229

（1）质量的广义性

​ 质量不仅指产品质量，也可指过程或体系的质量。

（2）质量的时效性

​ 组织的顾客和其他相关方对对组织和产品、过程和体系的需要和期望是不断变化的，组织应不断调整对质量的要求。

（3）质量的相对性

​ 组织的顾客或其他相关方的需求不同，质量要求也就不同。

4.质量管理的概念 P230

质量管理是指“关于质量的管理”（GB/T 19000—2015 3.3.3）。在质量方面的指挥和控制活动通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。组织可通过建立质量管理体系来实施质量管理。

现代质量管理的发展：

（1） 质量检验阶段（19世纪70年代至20世纪初）

（2） 统计质量控制阶段（20世纪20年代-50年代）

（3） 全面质量管理阶段（20世纪60年代至20世纪末）

（4） 社会质量管理阶段（21世纪初至今）

5.质量管理体系的概念 P233

质量管理体系是指组织在质量方面建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素（GB/T 19000—2015 3.5.4）。质量管理体系是组织若干管理体系中的一个。

6.质量管理原则 P234

（1）以顾客为关注焦点

（2）领导作用

（3）全员参与

（4）过程方法

（5）改进

（6）循环决策

（7）关系管理

7.质量方针和质量目标 P239

质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。

质量目标是指组织在质量方面所追求的目的。

（1）质量方针和质量目标的关系

1) 质量方针为制定、评审质量目标提供了框架。

2) 质量目标通常依据组织的质量方针制定。

3) 质量方针与质量目标应紧密相连，质量目标在持续改进方面与质量方针相一致。

（2）制定质量方针和质量目标的目的和意义

制定质量方针和质量目标为组织提供了关注的焦点。每个组织为其未来的发展，都会制定一个战略规划，这是组织未来发展的方向，也是最高管理者将组织引向何处的决策方向。它将成为组织全体员工的工作准则和价值取向。质量方针给出组织的质量政策方向，质量目标给出了实施的准则。

8.PDCA循环的四个阶段和八个步骤 P242

（1）计划阶段（Plan）。

第一步，分析现状，找出存在的质量问题，并将数据图表化。

第二步，分析产生质量问题的各种原因或影响因素，并逐个仔细分析影响因素。

第三步，找出影响质量的主要因素，针对其采取措施，以便抓住主要矛盾，解决质量问题。

第四步，针对影响质量的主要因素，制订措施，提出改进计划，并预计效果。措施计划应具体、明确，应包括必要性（Why）、目的性（What）、地点（Where）、时间（When）、执行者（Who）、方法（How），即5W1H。

（2）执行阶段（Do）；第五步，实施措施，执行计划。

（3）检查阶段（Check）；第六步，调查事实结果，并与预期效果对比。

（4）处理阶段（Action）。

第七步，总结经验，把成功的经验和失败的教训都纳入到相应的标准或制度、规定中，以巩固成绩，防止再犯。

第八步，提出尚未解决的遗留问题，转入下一轮PDCA循环。

9.PDCA循环的特点 P242

（1）大环套小环；（2）爬楼梯；（3）强调提高计划质量。

10.审核、检验、监督的区别 P256

“审核”的定义是：“为获得客观证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。”

“检验”的定义为：“通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。”

“监督”的含义为：“为了确保满足规定要求，对过程的状况进行连续的监视和验证并对记录进行分析。”

第十一章 生产管理技术发展与模式改变

1.生产方式的演变过程 P266

（1）大量生产

1) 实施零件以及产品的标准化、设备及工具的专用化、工作地的专业化。

2) 创造了流水作业的生产方法，建立了传送带式的流水生产线。

（2）准时生产方式（JIT，丰田式生产）P268

只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。

（3）精益生产方式（LP）P277

​ 在降低成本的同时使质量显著提高，在增加生产系统柔性的同时，也使人增加对工作的兴趣和热情的生产经营方式。

（4）CIMS（计算机集成制造系统）生产方式 P279

​ CIMS是基于计算机集成制造哲理构成的优化运行的企业制造系统。在CIMS中强调“信息流”和“系统集成”这两个基本观点。集成特性主要包括人员集成、信息集成、功能集成和知识集成。从功能上看，CIMS包括了一个制造企业中设计、制造、经营管理和质量保证等主要功能，并运用信息集成技术和支撑环境使以上功能有效集成。

运用信息集成技术和支撑环境有效集成制造企业中设计、制造、经营管理和质量保证等主要功能。

（5）最优生产技术（OPT）P282

​ 优化生产管理的技术。吸收了MRP和JIT的长处。OPT的两大支柱是OPT原理及OPT软件。OPT的倡导者强调，任何制造企业的真正目标只有一个，即现在和将来都能赚钱。要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和运行费。分清主次，抓住关键环节，集中精力解决主要矛盾的生产计划方式。

（6）敏捷制造（AM）P284

​ 按照敏捷性要求进行的生产制造活动，敏捷企业则是按照敏捷性的要求进行组织的企业。敏捷性通常被理解为制造业企业能够快速地满足顾客要求、适应多变的市场、获取竞争优势的能力。制造企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（技术、管理、人员），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。

（7）工业4.0 P289

​ 以智能制造为主导的第四次工业革命或革命性的生产方式。通过充分利用信息通信技术和网络空间虚拟系统——信息物理系统（CPS）相结合的手段，将制造业向智能化转型。

（8）中国制造2025 P290

​ 中国版“工业4.0”。《中国制造2025》提出，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，坚持“市场主导、政府引导，立足当前、着眼长远，整体推进、重点突破，自主发展、开放合作”的基本原则，通过“三步走”实现制造强国的战略目标：第一步，到2025年迈入制造强国行列；第二步，到2035年我国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平；第三步，到新中国成立一百年时，我制造业大国地位更加巩固，综合实力进入世界制造强国前列。

2.JIT生产方式 P268

JIT的构造体系

3.精益生产方式 P277

4.工业工程